圆桌对话干货直击（二） 国企供应链如何保量增量、民企国企如何优势互补？

　　万联网主办，三亚中央商务区管理局、简单汇、翔桥供应链、数链科技、高达软件、 中信梧桐港等合作伙伴支持，并获得上海大学现代物流研究中心、万联供应链新质发展智库等机构支持的

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　　在下午的圆桌讨论环节，万联网首席金融顾问梁超杰老师作为主持人，与物易云通副总经理王义、中仓登总经理马令海、草都集团董事长李国才、优合集团轮值董事长、集团首席信息官丁军围绕“生态共建助力国资国企供应链公司高质量发展”这一话题展开了讨论，大家就国企供应链如何保量增量民企国企优势互补等话题各抒己见。

　　万联网首席金融顾问梁超杰（主持人)：国企供应链公司高质量发展的关键词：第一，要从单一提升为多元，落地到当地，重构产业结构，上下游供需拉通；第二，4259个货权风险判例中，败诉最多的是银行，这应该引起国企供应链公司的高度重视，要关注电子货权凭证的发展。

　　物易云通副总经理王义（嘉宾）：产业链科技与运营服务商，围绕煤炭、再生资源深耕。平台GMV2600亿。供应链公司的路径一般是从商贸型供应链升级为物贸型供应链，然后再升级为工贸型供应链。高质量发展必须是多元收入、多生态。具体来说，供应链公司可以从固定资产的经营升级为经营性资产的经营，即业务回归，进而获得源数据的回归，最后实现税收回归。

　　中仓登总经理马令海（嘉宾）：当前，地方国企只要能帮助地方政府改善融资条件、帮助当地产业改善营商条件，就是高质量。值得庆幸的是，在产融结合方面，当前银行越来越能接受物的信用，越来越接受动产融资，因为在国有企业参与+技术控货+货权清晰的条件下，动产越来越“可信”。另外国企民企的合作是强强联合，大家都应该拥抱彼此。

　　草都集团董事长李国才（嘉宾）：要想立草为业，必须实现四化，牧草生产的标准化（如中央厨房），交易的商品化（如分级）、饲草储备粮食化、草畜一体化。在与地方国企合作方面，国企提供园区的基础设施，由草都采取EPC+O进行开发建设和运营。地方政府每年有大量的农业支持资金，也有大量闲置的基础设施，通过草都的介入，都盘活起来了。

　　优合集团轮值董事长、集团首席信息官丁军（嘉宾）：国企的高质量发展体现在，第一把自己的优势与民企的优势结合起来，把当地的产业带动起来；第二把上下游供需拉通，供应链稳定可控才能真正保障资金安全。

　　梁超杰：首先欢迎几位嘉宾，今天非常有幸在这里和大家可以向几位有着丰富实践经验、又有深度行业思考的创业家、思想家一起来讨论，国企供应链公司新质发展，在新质发展里，民企和国企怎么合作，在数据要素创新的情况下能不能做新型的货押融资等，这几个主题我相信都很务实，都是解决地方经济怎样去提档升级的好话题。

　　先进入第一个话题，国企新质发展、高质量发展大家怎么看？所谓要高质量发展，是不是当下的质量不高？质量不高在哪里？大家在合作过程中都有哪些体会？从王总开始。

　　王义：首先感谢万联网，感谢梁总给我们这个机会来探讨这个话题。我简单介绍一下物易云通，物易云通是万联网的老朋友了，我们从2015年到现在，一直有一个比较坚定的定位，就是做产业链的科技云运营服务商。目前我们是做两个垂直的产业链：一个是煤炭，一个是再生资源。我们围绕着两个垂直的产业链，以把它打透、打穿为目的，去做一系列商业布局。整个平台在去年GMV规模接近2600亿，在这里面我们有很多生态的合作伙伴，有产业龙头，有贸易商，有物流服务商，也有司机群体，当然也有国企。

　　今天借这个话题，我简单讲一下我们是如何理解供应链、新质生产力这两个关键词的。

　　物易云通跟国企的合作模式，特别是供应链业务，我们内部大概分成三类：第一类叫商贸型供应链，第二类叫物贸型供应链，第三类叫工贸型供应链。

　　商贸型的供应链，就是简单的大宗托盘效益，国企切入到交易链条里，既不负责运输，也不负责仓库，他们可以短时间之内提升自己的营收规模。在商贸型供应链项下，它是强上下游主体结构的模式，营收比较单一。

　　随着业务的深入，以及我们合作的国有企业在这个链条里的经验储备越来越足，它慢慢会向第二阶段、物贸型供应链发展，不仅仅只负责一个商业合同的签订，不仅仅只负责出资，还会负责某一个端到端的物流运输，就是把商贸业务跟物流业务同时囊括起来。它营收的方式、营收类型也多元化，从原来商贸型的类资金型的收入，现在还有物流服务费的收入。这是我们合作国企的第二个阶段。

　　随着今年各类政策颁布后，越来越多需求打进来，慢慢形成第三个阶段，叫工贸型供应链，加工型的贸易。这里有几个特点：第一，国企在这里除了有商业合同的签订外、有物流运输外，还会对上下游整个交付链条中的关键仓库节点去做控制，要么自己建设一个仓库，要么租赁一个仓库，要么联合经营一家仓库。他们会对原材料的架构，以及原材料到成品的加工，成品的销售等做全链条的管控。

　　在这种模式下，它所合作的主体越来越多了，除了有贸易公司之外，还会有仓库服务公司、物流服务，连接的主体越来越多。当然，营收的类别又多元化了，除了原来资金的收入、物流服务费的收入，还有仓储服务费的收入，以及中间因为这三个主营业务带来的增值收入，比如供应链金融，这是我们跟国企合作发展的第三个阶段。

　　从这三个类型来讲，落地难度是越来越大的，但是里面所连接的主体、所产生的协同效应也是越来越多、越来越好的，营收也是越来越多元化的。

　　我想借这么一个心得来回答梁总的问题，我认为的高质量供应链、新质生产力，它的营业收入应该是多元化的，它所连接的主体也是越来越多的，它的链条是越来越长的，有这么三个特点。

　　马令海：在我看来，我觉得对地方国企来说，大多数地方国企的供应链公司最重要的是没有办法摆脱为地方政府去获取信用这样的一个目标。所以你要我去看的话，我认为它能解决当地问题——就是不仅仅完成了政府信用增加的诉求，还真的能为当地的经济去解决一些实际问题，我认为这个状态就已经是高质量发展了。

　　马令海：不然的话，如果任何地方政府的国有经济和民营经济还是在两条互不相交的赛道上各自走的话，当下可能就没有办法列为高质量的，但只要跟当地的经济结合起来，把这个能力在当地体现出来（就不一样）。因为我们接触下来，很多区县级政府有意愿寻找合作伙伴，只要它想做，无论是当地政府、金融机构，都非常愿意深度介入进来，而对当地的民营企业来说，其实是求之不得的。从这个角度上来说，我认为只要他们扎扎实实为当地做事，当下就算是高质量。

　　梁超杰：扎扎实实做事，这个很重要。国才总分享一下，地方国企在配合支持咱们的工作过程中都做了哪些？

　　李国才：谢谢梁老师，大家下午好。在回答梁老师的问题之前，我给大家分享一下我从事的行业。我从事这个行业叫草木业，专注于饲草料的收储加工，这个企业是2008年创办的，到现在十几年的时间了。草木业大家比较陌生，但是有一句话大家不陌生：兵马未动，粮草先行。这个草就是粮食。

　　草都在2008年创办时有一个时间节点，我们国家刚刚开完奥运会，有一个事件就是三聚氰氨事件。三聚氰氨事件发生以后，造成中国很多儿童变成了大头娃娃，我和我的团队就是在那个时期意识到，要想产得好乳，必须在源头把好乳肉生产的第一关，从草产做起。我们在那个时期创办了草都集团。

　　国外草产业有上百年的历史，我们国家只有十几年的历史，我们国家这些年一直在推动现代化畜牧业的发展。通过草都这些年的摸索，我们提出了“四化”：

　　要实现现代化畜牧业的发展，要立草为业，必须实现牧草生产的标准化、交易的商品化（如分级）、饲草储备粮食化和草畜一体化。只有实现四化以后，我们现代化畜牧业的基础才能有一些雏形。

　　草都也是按照这四化一步一步在探索着往前走，2012年在内蒙古锡林郭勒建立了国内第一个饲草料的交易市场。我们进入这个行业的时候用八个字可以形容，就叫以路为市、露天经营，行业既没有集中的交易市场、标准，甚至没有专门的收储仓。到现在，我们升级成了草畜一体化，在内蒙古自治区已经辐射了16个旗县，16个旗县都有这样的批发市场。经过十几年的发展，我们把设备做了升级，做成了牛马羊的中央厨房，把牧草生产的标准化实现了。

　　草都集团这些年制定了很多行业的标准，除了标准之外，还做了分级，分级的目的为了后面的收储打下很好的基础。未来草畜一体化，1.0模式就是草交易市场，现在我们已经实现了草畜一体化，草畜一体化就是从草的收储、加工、交易、配送以及肉牛的寄养和收储为核心的场景。

　　接下来回答梁老师说的问题，目前我们企业和地方国企怎么合作？草都现在已经从单纯的民营企业，（转变为）与省级的国有公司做了混改；第二，草都现在跟各个旗县建的基础设施，都是和地方国企合作，地方国企主要承担资产持有者。我们现在和每个旗县合作，都是政府出钱，我们给他们做规划、设计、施工和运营。地方政府每年有大量的农业支持资金，也有大量闲置的基础设施，通过草都的介入，都盘活起来了。

　　梁超杰：我们听到了一个可能大部分人都很陌生的行业：把草原上的草如何规模化种植，分级分类加工，成为动物的饲料，然后再找到需求方，把它全链条，从种子开始一直到最终转化成动物蛋白这个过程。一个很完整的自产业重构的故事，我感觉国才总是把一个小草长成了一棵参天大树，也看到了疾风知劲草的过程。

　　我知道优合是在深圳成长起来的一家很优秀的企业，丁总，优合这几年似乎是从深圳走向了全国，并且是进口牛肉领域里的翘楚，您分享一下您跟国企合作的情况。

　　丁军：国企大家都理解，一个是国企主体的资质是比较优秀的，第二个是资金的优势。对于民企来说，它对产业的专业以及灵活性上，其实各有优势。像我们优合，武汉有国企合作的，还有在江苏等省都有和我们合作成立合资公司，就是发挥我们的产业优势，把当地产业群带动起来。

　　拿我们进口的冷冻肉品来说，以前国资的参与只在进口贸易端这个地方，可能给当地：第一，资金有一点点收益；第二，给当地带来一些进口贸易的数据，这是以前大部分的合作。但现在我们希望高质量发展，需要更多的是依托于冷冻品的产品优势，把当地的产业带动起来。

　　怎么合作呢？第一，“十四五”冷链发展规划发布以后，各地的地方国企都在建冷库，但冷库建了以后，你冷库的招商、运营、产业，没有这些带动，冷库建了以后就是固定资产浪费。现在我们和当地的国企合作，我们参与冷库的运营，以及把这些周边产业带动起来。比如我们以前只参与到口岸的大贸，现在我们全链条在合作了，从口岸上的大贸进口，一直再到销地。

　　如果我把产业链条全部打通，我的整个供应链的稳定性就满足了。这时候既发挥了国企资金的优势，又把当地国企和民企联动，把当地的营商和产业带动起来，当地的税收也就起来了。我认为这是我理解的高质量的发展。

　　梁超杰：贴近本地市场，发挥国企熟知本地销区的需求。是不是国企供应链公司代表地方上、比如商超或者大型的饮食集团来做了托盘？

　　丁军：是的，这个不只是托盘了，比如说我们和某地的供销社合作，供销社有主体的背书，它可能入围了当地的什么菜篮子工程、城市配送、团餐的配送等等，但比较头疼的是它很难找到一些长期稳定的优质源头供应，这时候大家可以有这样的强强联合，把产业端整体做扶持，也解决了食品安全问题，又保障了供应。

　　梁超杰：接下来结合刚才的场景大家来讨论下，在“十不准”的严监管下，我想听听各位在地方实践里，觉得这方面需要注意哪些、以及有哪些地方做得比较好的，在座很多都是乙方，乙方怎么和地方国企的甲方建立更好的合作、推进创新？从丁总开始，我知道你和地方国企、和银行合作都很紧密。

　　丁军：刚提到的“十不准”出来后，对贸易性的融资管理越来越严格了，对民企来说，我觉得这是比较好的事情，你会发现在前几年有很多的风险，这个货在不在，货有没有控住，到最后导致国企资金出现很多的风险。还有一些什么？本身做这个事情最关注的是市场销售的渠道和价格波动，以往我们在国企过程中，我只要买了到期、比如3个月或者6个月，到最后有人回购就可以。一旦出现价格波动较大的情况下，一定是出现资金风险的，在这个维度下，一定要看产业的深度，深度参与到产业当中，把上下游供应链的稳定性做起来，把资金投进去，做好供应链金融的稳定性，你的采购和你的需求是匹配的，我们这个资金一定是安全可靠的。

　　梁超杰：也就是货押业务的产品名录准入已经做到了，第二个是要把交易过程中的产业风控知识导入进来，设定闭环。现在监管责任交给谁？是国企供应链公司吗？

　　丁军：监管责任是我们，我们是负责监管，因为我本身是平台方，在监管的过程中，需要交易数据和最后仓库物联网管控的数据，我们和银行金融机构合作的时候，这些数据都是需要的。

　　梁超杰：王义总，我知道你这里跟国企合作比较多，在货押或者仓储管理，或者是在整个物流动线管理上你分享一下。

　　王义：我顺着这个话题讲一下我们最近的一些心得，既是心得也是案例、干货。地方性国企做货押融资，现在有三个经验，叫“三个回归”，这三个回归是息息相关的：

　　第一个叫业务回归。如何能快速拿到货押融资，是当地国企经营当地业务比较关键的，立足于当地的生产性企业原材料的通采，在当地区域建原材料的采购仓库，通过原材料的架构获得当地银行融资的服务，解决当地产业链条上生产性企业原材料供应问题。同时，成品销售环节会建成品库，为产成品的销售提供一个保障。这是回归当地业务的第一点。第二点，我们会把当地产业链上所需要的物流运输做一个盘活。

　　第二个是数据回归。往往我们过去合作的很多国有平台在从事供应链业务的时候，源数据无法把控、业务数据无法管控、经营数据也没法管控，因为全都是SaaS的。我们通过数据回归的方式，帮它建设属于自己的供应链平台，同时通过物联网装置，通过区块链的技术，把源数据的唯一性跟合规性，同时统一联合运营的方式，让国有企业的人员参与到经营，产生实际的经营性数据，产生实际的管理型数据，这样的话整个供应链公司通过数字化方式所参考的经营性数据的质量就非常高。这是我们强调数据回归的一个客观性，简单讲，就是要源数据回归、经营性数据回归、行业性数据回归。

　　第三个叫税务回归。这是一把双刃剑，我们所从事的很多大宗行业都是不好管的，一般有源头票的缺失，税务回归的压力比较大，第三个回归是主动帮当地的供应链公司通过数字化的方式跟当地的税务局对接，一方面把当地的税收留在当地。因为过去我们有很多案例，当地的产值规模很大，税收很低，我们通过供应链公司切入到产业链的方式，把税收留在了当地，这是第一；第二，通过数据的方式主动地跟当地税务部门做好数据对接，主动上交经营性数据，这样通过税务反而对这个数据是加成，通过这种方式主动拥抱主管关部门或者监管机构，把数据的质量又提升一个级别。相当于我们在当地国有平台跟银行谈的时候，税务的监管反斜变成了一个数据的加持项，把原来的数据加上税务的标签之后，它的可信度更高。

　　简单讲，就是通过业务回归、数据回归、税务回归，由原来的固定资产的经营变成经营性资产的运营者，这是我们的分享。

　　梁超杰：王总讲得很高度，很凝练，也很精准。国才总有补充吗？或者你讲讲你的需求。

　　李国才：内蒙古的业务、尤其是国企的业务，就跟内蒙古的蒙餐一样，好吃又实在，但是不易推广。内蒙古的业务都是实实在在的，可能还没有延伸到这些供应链。内蒙古可能有供、有应，但没有链。

　　就拿现在的场景去讲，2019年，我们从最早的饲草种植、甚至还做一些其他的业务，养殖，现在回归到园区，主要聚焦收储、加工和肉牛的交易结算。现在我们给每个旗县设计园区，我们既是一个服务中心，也是一个交易结算中心，也是饲草的收储中心、肉牛的收储中心，因为这两个产品内蒙古有得天独厚的资源优势。至于国有供应链这块，这是下一步要探索，还需要有识之士帮助我们来一起设计。

　　梁超杰：很实在，园区怎么样做得更规范，欢迎大家来合作。马总，你是怎么合作的？

　　马令海：我回应一下刚才梁老师提的这个问题，先跟大家报告一个好消息。因为我相信很多国有供应链管理企业都会有一个通用的顾虑，就是当不再以我自己的主体信用去切近实实在在的供应链业务时，金融机构介入的意愿到底有多强？他们在什么条件下可以介入？

　　我可以跟大家说第一个现象，目前国内国有行、股份行，当然也有非常多的城商行和农商行，从现在开始愿意做动产融资的金融机构会越来越多。

　　第二个，银行会关心什么？之前银行做的所有的资产业务里面，它们其实没有一个完善的动产ERP管理系统，因为动产ERP的管理牵扯到两方面：一方面是货的管理，另一方面是权的管理。因为大家都知道，金融机构只持有担保物权，不管是抵押的方式还是质押的方式，但是这两种权利都是要依托于基础资产。

　　它们的核心要求，我们目前梳理下来：第一，它们希望帮助它们去控制货物的企业最好是一家国有企业。第二，这个货物的权属要非常清晰，通过什么方式去实现清晰？目前我们服务的金融机构都需要我帮它们去设计ERP管理平台，在这个平台上，在货在的情况下，它们要把权属的问题有效管理起来。

　　只要这两点具备，我们目前接触下来的金融机构，大到国有银行，小到一些农商行，它们都会去做一些在之前连我都不敢想象的品种。我们服务过一个内蒙古的项目，在我看来我认为都是天方夜谭的创新，它以种植土豆的土地为仓库，以地里不断生长的土豆为货，金融机构去提供全流程的金融支持。当然这中间会有需要一系列的辅助设施，去保证金融机构的资金风险能够得到有效的管控，这个管控的全过程其实是一个数字化的过程。

　　目前我们认为国有企业有它的优势，作为民营企业，不要去抱怨，而应该去结合。国有企业的信用优势，金融机构对它天然的信任，资金成本低，恰恰因为有它存在，有地方政府想做工作的动力存在，我认为是可以实现国有企业、民营企业和地方政府的有效结合，让我们的国有供应链企业成为资源的组织者，这样它可以代表地方政府把当地的特色产业有效管理起来，也能够把当地的金融机构的资产规模有效放大。

　　梁超杰：谢谢马总，给我们很多令人鼓舞的好消息。越来越多的银行在资产荒的大背景下，信赖国企完善的内控和治理结构，以及背后所隐含的地方信用，在这种情况下，民企供应链公司、民企的场景方应该积极拥抱这样一个顶层架构，找到自己的位置，可以两方结合，在当地的产业集群里面找到新的发展潜力空间，非常好。

　　第一，马总这边做了一份中国货权风险判例研究报告，有供应链企业篇，有商业银行篇，大家可以找万联网的文章、下载来看。我看了这份报告之后非常震撼，在4259个司法判例里边，败诉最多的是商业银行；特别是融资性贸易的参与方，可能就是地方国企，触目惊心，所以你的国企信用、国企治理结构，你的内部架构是不是和银行一样扎实，是不是没有漏洞，我觉得是高度存疑的。因为银行足够严密了吧，足够审慎了吧，但是还是有排在第一的败诉。

　　第二，我们还是要积极地向场景方学习，回到场景方，把四流闭环做好，把交付运营闭环做好，最终形成一个新质生产力。这里边我们自身的运营是应该把它产业侧的风控做到落实，形成自己在供应链交付运营里要遵循的那些预警机制和快速补救的机制。

　　*以上内容根据万联网主办的“2024 新质生产力赋能大宗商品供应链创新发展论坛”嘉宾现场演讲的速记整理而来，未经嘉宾审阅，仅供行业人士参阅。

　　为助力国企供应链公司解决在业务发展中的系列难题，如缺乏产业基础、找不准产业场景与切入点、缺少可借鉴的对标案例、资源整合与平台生态构建思路不清晰、不懂供应链业务的关键流程与实施路径、缺乏懂供应链业务的人才与团队、风险意识与防范措施薄弱等，找到十不准下国企供应链公司进一步提升合规经营、防范风险、保量增量、实现新质发展的落地路径。

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