麦当劳入华前十年没赚钱中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　“有人说，不出海就出局。对很多中国企业来讲，如果不抓住这一次出海浪潮的话，就会失去很多机会。”

　　全球产业链的重组、数字化基建的发展、高度内卷的国内市场，种种变量促使着中国企业涌向大航海时代。

　　但出海意味着创新、冒险与不确定性。阿里巴巴集团联合创始人及主席蔡崇信指出，全球化不只是把中国商品卖到全球，也不只是建立跨境的电商和物流通道，当前全球产业布局正在深度调整，新兴的制造中心涌现，将改变生产制造和消费市场之间的布局关系。

　　2023年被称为餐饮出海元年。、呷哺呷哺、朱光玉火锅、正新鸡排等中国餐饮品牌纷纷在海外开设门店。有机构数据显示，预计2026 年，海外中式餐饮市场规模有望达到近3万亿元的市场规模。

　　周兆呈用“兵马未动，粮草先行”来形容供应链在出海过程中的重要性，“把供应链做到极致，才能够确保整个出海过程的成功。”

　　周兆呈指出，在餐饮行业的平均成本结构当中，供应链或者食材的成本占到40%以上，但供应食材能否实现有效的运输、清关，以及保证与国内一样的水准与新鲜度，却面临很大的困难。比如，中餐的特色食材和调味品在海外量少价贵，而从国内采购则可能面临相关政策的限制。

　　2012年，海外首家门店落子新加坡时，创始人张勇表示，“国际化并不是我们当务之急，而是流程化和制度化。”张勇推崇的公司有两个，一个是麦当劳，另一家是美国餐饮供应链公司Sysco，均是供应链管理出色的公司。

　　于1990年进入中国市场，在深圳罗湖开了内地第一家餐厅，目前，其在中国门店数量近6200家。峰会现场，麦当劳中国供应链副总裁施云以“薯条”的故事为例，分享了麦当劳进入中国市场的打法，“在进入中国的时候，如何能将这样黄金品质的薯条带给消费者，这对我们来讲是一个挑战。”

　　施云透露，在第一家门店开设前的三到四年，麦当劳与供应商一直在中国寻找适合种植特殊土豆品种的基地。据了解，在内蒙古花了几年种出来以后，麦当劳才敢用这个土豆做薯条。

　　“麦当劳在进入中国市场的前十年一分钱都没有赚，把所有利润拿出来补贴上游供应商，构建我们的供应链体系，这一定会给出海企业带来一定的借鉴。”施云称。

　　与麦当劳、肯德基等国际餐饮巨头在国内的深耕程度相比，中国餐饮的出海不过十余年头，本土供应体系仍处于建设中。截至2024年6月30日，旗下国际平台特海国际（09658.HK）在海外共运营有122家海底捞餐厅，较去年同期净增加7家。

　　这家公司今年5月实现港股、美股双重上市，其募集所得资金净额的10%便将用于投资供应链管理能力，例如建设更多的中央厨房，截至2023年底，在海外共有1615家供应商。茶饮企业茶百道也在招股书中披露，计划将5%的IPO募集资金用于支持海外市场的供应链能力。

　　当前，中国企业的出海热情空前高涨，但他们还需要面临的一大问题是，国内的生态系统无法在海外整体复制。

　　“有的实现品牌出海，但是管理未出海；有的实现产品出海，但是消费场景未出海，缺乏对当地消费者心智的了解。”周兆呈指出。

　　唯识资本创始人边潇男同样强调本土化运营的重要性。唯识资本投资了拼多多和SHEIN等中国大型电商平台，“中国企业出海，尤其是中国电商出海的过程，核心挑战是‘Globalization’和‘Localization’，我们造了一个新的词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　相比熟悉的国内市场，海外有着截然不同的市场环境与约束。有国际航运公司中国高管就在会上直言，许多中国企业期望将管理上的成功经验或理念灌输到当地员工身上去，比如工作时长与强度，但会受到当地法律和习惯性的挑战。

　　同时，中国企业也需要熟悉当地的合作伙伴，来帮助其更快地落地与做好风险管理。

　　周兆呈亦指出，在海底捞海外发展中，也非常注重在管理和运营当中的本土化。以人才管理为例，海底捞目前在国外的122家门店当中，已接近四分之一的门店经理都实现了由在地国家国籍的人来担任。“所谓的本土化就是最终要看海外门店聘请了多少本土的员工，服务了多少本土的顾客。”

　　边潇男则透露，唯识资本投资的头部电商之所以在过去短短三四年间，迅速占领巴西、墨西哥等海外市场并实现高增长、高盈利，正是因为其组建了囊括生产、供给、招商、运营等的本土团队，且整个在地团队90%以本地人为主。

　　放权的过程并不容易，边潇男直言，这些中国电商公司“付出了巨大的努力”，克服了许多管理传统及阻力，充分地将权力下放给了当地团队，“80%的工作完全交给本地团队去做决策。”

　　中国品牌迈向全球企业的路，注定是一个“打翻”固有经验与模式的过程。随着出海走到激烈竞争时期，更加考验企业在异地土壤扎根的能力。